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近十年來，中國制造業(yè)有了快速的發(fā)展，生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)都有了活力，但發(fā)展的背后卻有一個不可忽視的矛盾，那就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品得不到優(yōu)化，有些產(chǎn)品不得不依賴進(jìn)口。如數(shù)控機床制造業(yè)，國內(nèi)能制造出先進(jìn)的數(shù)控機床，卻造不出能與之相配的先進(jìn)的刀具，必須從國外進(jìn)口，這樣的生產(chǎn)缺陷在金融危機來臨時就會暴露無遺，嚴(yán)重影響制造業(yè)的發(fā)展。像SMC這樣的跨國企業(yè)，他們有很強的研發(fā)團隊，這樣就掌握世界先進(jìn)技術(shù)水平同時也強化了核心競爭力。因此調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變生產(chǎn)觀念已成為當(dāng)務(wù)之急，這是一個復(fù)雜而漫長的過程。首先，要因地制宜，發(fā)揮我國企業(yè)特有的優(yōu)勢；其次，發(fā)揮特色，揚長避短。
優(yōu)勢利用
中國工具企業(yè)在資金、技術(shù)、管理等方面與跨國企業(yè)相比的確有很大的差距。但是中國企業(yè)也有自身的優(yōu)勢，就是自然資源和人力資源。就這兩大資源優(yōu)勢而言，很多跨國企業(yè)都不如我們，特別是日本SMC氣動公司，日本的自然資源與人力相對匱乏，在這方面受到了很大的制約，但他們揚長避短，突出管理與技術(shù)的優(yōu)勢，逐漸做大做強，成為氣動行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。如何用好這兩大資源是中國企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
人是企業(yè)的核心，要謀發(fā)展就得先從人入手。首先要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)觀念，從企業(yè)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐咽袌鰹閷?dǎo)向，也就是從“產(chǎn)什么就賣什么，賣什么就買什么”轉(zhuǎn)換為“買什么就賣什么，賣什么就產(chǎn)什么”。有了這種生產(chǎn)思想的指導(dǎo)，就能生產(chǎn)出更多受歡迎的產(chǎn)品，那么資源浪費和人才浪費也會得到控制。 SMC電磁閥就有專門的團隊負(fù)責(zé)市場調(diào)查，所以他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品往往受到用戶的親睞。
其次，要強化服務(wù)觀念，其強調(diào)的還是以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，其重要性甚至超過了設(shè)備和技術(shù)的改善。如果只是一味的引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備而不考慮市場需求，那么生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不受市場歡迎，結(jié)果賠了夫人又折兵，得到是慘痛的教訓(xùn)。
揚長避短
工具行業(yè)的三分二份額僅被10家跨國企業(yè)囊括，這些跨國企業(yè)不管是研發(fā)水平、管理水平還是裝備水平都居世界前列，不得不承認(rèn)我國企業(yè)與之相比存在很大的差距，而且這些差距不是一朝一夕能趕上的。像SMC這種跨國企業(yè)，發(fā)展起點高、投入大、國際化水平高，但這些優(yōu)勢都是經(jīng)過長時間的發(fā)展積累而來的，因此國內(nèi)的工具企業(yè)應(yīng)該將目標(biāo)定的更現(xiàn)實一點，不要盲目的以跨國公司為發(fā)展模板，應(yīng)該發(fā)展自己的優(yōu)勢，專注發(fā)展自己拿手的產(chǎn)品，做到“小而?！薄靶《保业竭m合自己的發(fā)展模式和生長空間，加快改革的步伐，突出自己的特色。
